文/ 沈陽禾豐反芻高級財務經理  趙媛

九次榮獲集團“企業價值獎”的沈陽禾豐反芻以業績和“以人為本”的管理風格成為集團宣傳的標桿，而身為在沈陽禾豐反芻工作了15年的財務管理者，我體會到了更多“剛”與“柔”、“情”與“法”之間的較量與平衡。如何在以客戶為中心的前提下，結合實際市場行情，不斷變化政策對于經營的扶持力度，并時刻堅守制度的底線是我們常談常新的話題。

以下我想分享幾個沈陽反芻這些年對于應收賬款管理工作的案例，并淺談一下我對于此項工作的理解。

2015年，面對一位重要客戶——阜新奶牛養殖大戶急需周轉100萬元資金的情況，公司在全面評估了其資產狀況和還款能力后，決定支持客戶渡過難關，秉持著長期合作的原則，提供了100萬元抵押借款。

然而，隨著奶牛行業的重大變革，市場出現了巨大沖擊，導致奶牛飼料需求急劇下降，客戶無法一次性清償貸款。作為公司成員，我立即意識到潛在風險，并迅速向總經理和銷售負責人發出警示，促使他們與客戶共同制定可行的還款計劃。鑒于客戶無法一次性償還債務，我們采取了分期月還的方式，逐步回收欠款。每季度與客戶對賬，每月聯系業務員走訪客戶，以了解客戶經營狀況并跟蹤客戶的潛在還款能力。

經過長達四年的不懈努力，我們最終成功追回了全部100萬元的欠款。雖然這個過程充滿了曲折和困難，但最終的結果是圓滿的，體現了公司團隊的專業敏銳和合作精神。這次經歷也讓我們更加深刻地理解了風險管理的重要性，以及與客戶建立長期穩固合作關系的價值所在。

參照其他飼料公司過去經歷“豬周期效應”的經驗，居安思危，我不由得思考應收賬款與銷售之間的關系，是否應收賬款一定要與銷售收入正相關？對比其他業內公司，沈陽禾豐反芻的應收賬款比例確實不是很高，但是否就意味著可以為了銷量而擴大賒銷規模？對此我的結論是否定的，只有更加嚴格的制度才能做好公司的“剎車片”，不至于因為賒銷而影響公司的財務健康。

我從2020年開始在銷售管理者層面不斷強調“無限制賒銷”的危害，賒銷與銷量無必然因果關系等觀點，并逐步加強應收風險管控力度，與公司內部經營團隊商討，減少欠款客戶數量，壓縮客戶賒欠額度，并設立更嚴格的客戶賒欠標準。

原則上，只有與公司合作十年以上且在所在片區排名靠前的客戶才可享有賒銷待遇。總經理姜維勝也十分關注并支持這一舉措，親自走訪多個頭部欠款客戶。鑒于良好的客戶基礎，大部分客戶對此表示理解，經過商討后，客戶普遍主動降低了欠款額度上限。

此外，對于所有欠款客戶的內部擔保，姜維勝總經理親自簽署內部擔保書，這一做法一直延續至今。

在嚴格遵守賒欠制度的前提下，我們也對各分區總經理、業務員多次宣講，賒欠的本意是助力經營，幫助客戶拓寬并延長現金流，而并非“無賒無量”。賒欠的銷售方式不可作為主流，賒欠需要幫助真正需要幫助的客戶，并且幫助他們與公司共贏。

2021年肉牛市場行情爆量，許多經銷商的月銷量都超過了歷史最高值，肉牛養殖場也都開始擴張，大量購進設備及牛只，市場也是一片火熱。

然而天有不測風云，隨著2022年大量國外牛肉涌入中國市場，國內肉牛養殖業遭受了巨大的沖擊，由于肉牛養殖極其占用養殖戶的資金成本，許多客戶叫苦不迭，賣了賠錢，不賣更賠，加上過去一年的擴張，更加壓縮了養殖戶的資金周轉空間，許多客戶都向我們提出了借款需求，讓我們處在了風口浪尖。賒欠的話，那時候的市場行情誰也不能保證及時回款；不借款，與客戶多年的合作基礎容易一朝作廢，公司陷入了兩難的境地。

這時姜維勝總經理找到我，雖然我們都知道只要放開賒銷，幫助客戶渡過目前的難關，對于客戶黏性的養成有極大的好處，未來的市場擴張也會更有利，可我還是回絕了姜總，但同時我也提出了另一種解決方案，那就是貸款。

隨后的幾個月內，隨業務員走訪了數個確實有經營困難但實際上有良好信譽基礎的客戶，匯總成材料開始幫助客戶聯系銀行。

在這個特殊的歷史時期，銀行對于養殖行業可以說是既愛又怕，因為非洲豬瘟的影響，對待整個養殖行業都有先入為主的印象，風險大是對該行業的刻板印象。為此我們多次與銀行客觀闡述分析利弊。

經過多方交涉，最終幫助三家養殖戶成功度過了行業的危險期，時至今日，這三位客戶都是沈陽禾豐反芻最堅定的支持者，對業務推廣也助力良多。

我認為，財務管理者要以制度為韁繩，牢牢控制風險，以助力經營為核心，把為公司創造最大的價值作為自己的職業目標。我將對自己和團隊的要求時刻牢記，更知“莫見乎隱，莫顯乎微，故君子慎其獨也”，與各位共勉。