最近幾年一直從事著企業管理，看到行業發生這樣或那樣的一些變化，一些競爭對手此消彼長，在市場競爭如此激烈的大環境下，讓我們感受到了經營企業越來越艱難。那么如何才能在行業低迷、競爭激烈的情況下快速尋求發展呢？我認為主要應該發揮團隊的力量。在此，也想談談這些年關于團隊建設的一點感悟：團隊精神——企業真正的核心競爭力。古人云：人心齊，泰山移。那么什么是團隊？如何組建團隊呢？團隊有點像孔子所說的“君子不器”——即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變，隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。既然團隊在企業發展過程中是如此的重要，我們如何才能建設好我們的團隊和激發我們團隊的潛能呢？我認為：
1、尊重你的員工，公平公正地處理一切事務。每個人都希望被尊重，被尊重的人才能在公司這個大環境中有歸屬感，才能發揮很大的潛能，也才能為公司做出更大的貢獻。
2、把有效溝通當作日常工作，不要遠離員工。溝通就是為了發現和解決問題，員工是企業最 大的財富，也是企業最 大的資源，領導者要經常和員工保持溝通，只有把握員工的思想變化和需求，才能了解公司存在的問題和發展的機會。
溝通帶來理解，理解帶來合作；同時，溝通也是一個明確目標、相互激勵、協調一致、增強團隊凝聚力的過程。
3、充分授權，給員工足夠的施展機會和自我發揮的空間。把梯子正確地靠在墻上是管理者的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。
員工是把事情做正確的人，領導是做正確的事的人，事事親為的領導不是優秀的領導，設定目標依靠下屬來實現是領導活動最為重要的特征。其實我們所選擇的員工都是很優秀的員工，只要我們給他們足夠的空間和機會，他們是會盡全力去把事情做好的，只是在他們做的過程中多關注他們，指導他們就可以了。
4、導師制的嚴格落實，領導者的言傳身教。不是“叫”員工做事情，而是“教”員工做事情。作為優秀的管理者既不能親力親為，也不能叫員工干這干那，放任自流，而是通過自己或其直接的上級教員工做事情，言傳身教，給員工樹立榜樣和模范作用，這樣員工會少走彎路的。員工也愿意在有發展前途的公司工作。
5、為團隊樹立遠景，給員工制定目標要合適。每個人都希望未來有所作為，能夠出人頭地，所以我們會給他們做人生規劃，但不同的員工制定目標的難易程度不應該一樣，剛入職的員工目標要略低，讓他們完成目標后更加自信，然后適時調整目標，越來越具有挑戰性。
6、抓兩頭，帶中間。成功的團隊來自區別對待，即保留最 好的，剔除最弱的，而且總是盡力提高標準。團隊中大多數人需要激勵，少數人需要引導，讓整個團隊通力協作。讓團隊中優秀的員工成為別人的榜樣，指導和鼓勵落后的，要他們不斷努力，與團隊能夠齊頭并進。
7、把產品及產品線做好，讓員工放心去賣。公司業績不斷上升，員工信心會變得越來越足。即使團隊再優秀，產品總出現問題、市場總有投訴，大家也會失去信心，團隊就不會再有活力了。
8、適時表揚和慶祝。表揚和贊美都是一種有效的人際溝通方法。表揚員工要具體并且及時，表揚愈具體，愈能達到鼓勵的目的。德國學者羅瑟琳·波什發明了波什定律：他認為贊美是一種興奮劑，贊美具有催化作用，贊美具有評價功能，贊美可以使人揚長避短，贊美和行動成正比，贊美使人的偶然行為變成持久的行動。其實在平時的工作和生活中，包括我們自己對這個定律都得到了驗證，所以作為管理者不要吝嗇對員工的適時表揚。
9、打造學習型團隊。給人以魚只能使他“做對了事情”，授之以漁則可以使他“以正確的方法做事情”。不僅要做正確的事，還要正確地做事！
讓員工堅持不斷地學習，盡可能地讓他們有機會跟高管或者有能力的人接觸——既能感到榮譽又能找到差距。
10、物競天擇，適者生存——打造競爭型團隊。海爾集團總裁張瑞敏說：我們的企業距離倒閉只有十八個月。讓員工有危機意識，置之死地而重生，與公司榮辱與共，既在公司內部競爭，又在公司外與同行業競爭。樹立憂患意識，讓員工有超前的思考和行動。這樣才是有競爭力的團隊。
11、倡導“羅文”精神。一個好的團隊，有強大的凝聚力和號召力，而這一切的來源就在于團隊中每個人都忠誠、敬業、肯付出、勤奮努力。精神的力量是無窮和無價的！勤奮、敬業、忠誠、主動正是我們要提倡的精神，也就是羅文身上所具有的那些精神，每一位員工都應該爭做勤奮、敬業、主動的實踐者。我們的員工選擇了我們這個公司，選擇了這個團隊，希望他們也能相信這個團隊的美好未來，相信領導對他們工作的安排，也要時刻認識到自己工作的重要性，這樣，無論他們是否理解領導安排的工作，只要他們有羅文的精神，前程可想。
12、以一當十并不難，難的是以十當一；時代需要英雄，但更需要優秀的團隊。個人英雄主義時代已經成為過去，一個企業只有一個或幾個人厲害不行，需要打造一個好的團隊，才能造就勤勉、誠信、團結、高效、自律的員工隊伍，使一個組織、一個企業、一個團隊朝著更高更遠的目標不斷邁進。
以上感悟愿與大家共享共勉。
